Haqiqatan ham, korporativ strategiya nima?

By 08.09.2021 08.09.2021

Korporativ ofis uchun doimiy savol - "Qanday qilib biz qiymatni qo'shishimiz mumkin?" Ko'pgina yuqori lavozimli rahbarlar uchun korporativ boshqaruvning "Gippokrat qasamyodi" javob bo'lib tuyuladi: Birinchidan, hech qanday zarar etkazmang. Bo'linish avtonomiyasi boshqaruv printsipidan mantranaga o'tdi. Korporativ ofis shunchaki ishlash maqsadlarini belgilash va amalga oshirish uchun mavjud. Ammo xususiy kapitalga, fokus kuchiga va qarz intizomiga tobora ko'proq berilib borayotgan dunyoda haqiqatan ham eng xilma-xil bo'lgan firma va korporativ boshqaruv qatlami uchun bunday diversifikatsiya qilish zarur bo'lgan rol bormi?

Men bunga ishonaman, lekin agar biz strategik noaniqlikni boshqarish uchun juda muhim, ammo umuman e'tibordan chetda qolgan muammolarni kiritish uchun ufqni shunchaki "qo'shimcha qiymat" dan kengaytirsak.

Nima uchun bu muhim va buni qanday qilib samaraliroq qilish kerak, men ushbu maqolada tasvirlashga umid qilaman.

Raqobatbardosh va korporativ strategiyalar

Men strategiyani "tashkilot qanday qilib ma'lum bir mahsulot bozorida qiymatni yaratishi va ushlab turishi" deb belgilashni foydali deb topdim. Mening tajribamga ko'ra, ushbu ta'rif mazmunli tarkibga ega bo'lish uchun etarli darajada aniq, ammo aksariyat odamlar juda muhim kontseptsiyaning bir qismi bo'lishi kerak deb hisoblagan narsalarni qamrab olish uchun etarli. Tashkilotingizning strategiyasi ushbu ta'rif asosida nimani o'ylaysiz, bir zum o'ylab ko'ring va uni sezgi bilan mos keladimi-yo'qligini bilib oling.

Ushbu ta'rifning eng muhim elementi uning osonlikcha e'tiborsiz qoldirilgan qismida yotadi: ushbu strategiya ma'lum bir mahsulot bozorida qanday qilib qiymat yaratish va qo'lga kiritish bilan bog'liq . Bu strategiya markazida bo'lgan tashkilot va mahsulot bozorini aniq belgilash muhimligini ta'kidlaydi.

Masalan, ushbu ta'rif «General Motors» ning strategiyasi nimaga mos kelmaydi, chunki bu savolga General Motors raqobatlashadigan yagona mahsulot bozori mavjud degan taxmin kiradi, bu albatta to'g'ri emas: Chevy's Corvette va GMC Montana mini-van - bu eng kuchsiz zaxira o'yinchilaridir. Kam sonli odamlar, mashina xarid qilish uchun ketayotganda, ikkinchisining o'rniga birini olish imkoniyatini ko'rib chiqadilar.

Va shuning uchun mening taklif qilgan ta'rifim faqat raqobatbardosh strategiyani , ya'ni tashkilot raqobatlashadigan usullarni o'z ichiga oladi, chunki daromad uchun raqobat va shuning uchun foyda oxir-oqibat mahsulot bozori darajasida sodir bo'ladi.

Xo'sh, korporativ strategiya nima? Eng keng tarqalgan nuqtai nazar shundaki, operatsion birliklarning raqobatbardosh strategiyasini takomillashtirish korporativ strategiyaning mohiyatidir. Korporativ ofis, masalan, operatsion bo'linmalar o'rtasidagi sinergiyani aniqlash va ushlashga yo'naltirilgan bo'lishi kerak. Buni qanday qilib eng yaxshi qilish kerakligi haqida munozaralar davom etmoqda. Ammo asosiy taxmin - korporativ strategiya raqobatbardosh strategiyani to'ldiradi - beparvoliksiz yurib, korporativ ofis boshqa turdagi hissa qo'shishi mumkinmi degan savol tug'diradi.

Ushbu taxmin bizni qiymat tenglamasining ikkinchi yarmida ko'r qiladi: noaniqlik. Daromadlarni ishlab chiqarish juda muhim va operatsion bo'linmaning raqobatbardosh strategiyasi bu birlik ushbu daromadlarni etkazib berish uchun zarur bo'lgan qiymatni yaratish va ushlashga umid qilishining tavsifidir. Ammo moliyaviy nazariya va amaliyot bilan tanish bo'lganlar biladiki, tavakkal qilmasdan daromad bo'lmaydi. Darhaqiqat, haqiqiy ma'noda, tavakkalchilikni qabul qilish bu daromadlarning narxidir va ikkinchisining umidini faqat birinchisining narxiga sotib olish mumkin.

Shunday qilib, biz korporativ strategiyani raqobatbardosh strategiyaga qo'shimcha sifatida emas, balki e'tibordan chetda qolgan qo'shimcha sifatida ko'rish imkoniyatiga egamiz. Va shuning uchun korporativ strategiyaning ta'rifi ikki qismdan iborat: (i) bo'limlararo sinergiyani qo'lga kiritish - bu hozirgi fikrlash darajasidir; va (ii) tashkilot qanday qilib strategik noaniqlikni aniqlaydi va boshqaradi. Aynan mana shu ikkinchi qismning rivojlanmaganligi sababli tuzatishni boshlayman.

Qaytarishni yaratish va noaniqlikni boshqarish

Ko'pgina rahbarlar tashkiliy dizaynga haddan tashqari ishonishlariga qarshi turishadi. Biroq, org jadvali muhim ahamiyatga ega, chunki u qanchalik katta, murakkab vazifalar boshqariladigan bo'laklarga bo'linishini belgilaydi va shu bilan hamkorlikdagi sa'y-harakatlarni amalga oshiradi. Axir, bir guruh odamlarni xonaga tashlab, "u bilan davom eting" deb baqirish mumkin emas. Kompaniyaning ishini farqlash kerak , ya'ni sub-vazifalarga ajratish kerak , shu bilan birga birlashtirilib , ya'ni sub-vazifalarning bajarilishi kattaroq oxirigacha to'planib borishi kerak. Tashkiliy tuzilish ushbu raqobatdosh, ammo bir-birini to'ldiruvchi maqsadlarga erishishga imkon beradi.

Biroq, strategiya yaratish sohasida xuddi shu printsipni qanday qo'llash kerakligiga kam e'tibor berildi. Bir nechta biznes bo'linmalari bo'lgan har qanday korporatsiyada - ya'ni har qanday diversifikatsiyalangan kompaniyada - shubhasiz dogma shundaki, operatsion bo'linma menejerlari o'zlarining natijalari uchun javob berishlari kerakligini hisobga olib, qaror qabul qilish erkinligining to'liq o'lchoviga ega bo'lishlari kerak.

Muayyan operatsion bo'linma uchun to'liq qaror qabul qilish mas'uliyati bo'lgan bosh menejerlar, ya'ni raqobatbardosh strategiyaga ega bo'linma ushbu strategiya qanday bo'lishi kerakligini hal qilishlari kerak. Yuqori darajadagi tabaqalashtirilgan strategiyalar, yoki arzon narxlardagi yoki mahsulot yetakchiligidagi daromadlar katta va'da beradi, lekin ular yuqori strategik xavfga ega. Noyob raqobatbardosh mavqega da'vogarlik qilish, kelajakda qimmatbaho deb hisoblaydigan boshqa bir necha kishi aktivlari va imkoniyatlariga nisbatan uzoq vaqt davomida jasur majburiyatlarni talab qiladi. Boshqacha qilib aytganda, buyuklik kompaniyalardan muhim va asosan qaytarib bo'lmaydigan strategik garovni talab qiladi. Va barcha garovlar singari, garchi imkoniyatlar sizga tegishli bo'lsa ham, siz deyarli hamma narsani yo'qotishingiz mumkin.

Masalan, Sony kompaniyasining Betamax video kassetasini oling. Strategik muvaffaqiyatsizlikning ushbu misoli ko'pincha menejmentning qobiliyatsizligi yoki ochko'zligini ko'rsatish uchun keltirilgan: Sony yozish vaqtini "juda qisqa" bo'lgan yoki boshqa potentsial ishlab chiqaruvchilarga "oqilona" litsenziyalash shartlarini rad etgan.

To'liq hikoya uzoq va murakkab, ammo biz Sony kompaniyasining xatosidan noto'g'ri saboqlarni bilib olamiz, agar biz haqiqatdan keyin kompaniya tanloviga qarashni talab qilsak. Ko'proq tegishli istiqbolli hisoblanadi Sony uning qarorlar qilish kerak edi qachon . Va tezda aniq bo'ladigan narsa shundaki, Sony kompaniyasining qarorlari juda oqilona edi va aslida bozorda hukmronlik qilish istagiga to'liq mos keldi.

Masalan, kompaniya tezroq katta bozor ulushini qo'lga kiritish uchun o'zining texnologiyasini buzib, o'z dizaynlarini keng litsenziyalashi mumkin edi. Biroq, bu Sony yaratgan qiymatdan ko'proq ulush olish qobiliyatiga putur etkazgan bo'lar edi. Boshqacha qilib aytganda, Sony kichikroq pirogning kattaroq bo'lagini tanladi va xulosa qilishicha, bu katta pirogning kichik bo'lagiga qaraganda qimmatroq bo'ladi. Hodisada Sony-ning tanlovi noto'g'ri tanlov edi, ammo bu haqiqatdan ancha keyin aniq bo'ldi. Sony-ning Walkman yoki PlayStation 2-da juda katta natijalarga erishgan "qiymatni qo'lga kiritish" strategiyasi bu safar barbod bo'ladi deb kim aytdi?

Aynan muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizlik o'rtasidagi qarindoshlik "strategiya paradoksini" aniqlaydi: aynan shu xatti-harakatlar, tashkilotning katta muvaffaqiyatga erishish imkoniyatini maksimal darajada oshiradi, shuningdek, uning umumiy falokat ehtimolini maksimal darajada oshiradi. Raqobatbardosh strategiyani tanlashga va uni amalga oshirishga majbur bo'lgan operatsion bo'linmalar dilemma bilan duch kelmoqdalar: ular yuqori xavfli, ammo potentsiali yuqori strategiyalarni qo'llaydilarmi yoki kamaytirilgan xavf evaziga buyuklik uchun biron bir muhim imkoniyatni qurbon qiladimi?

Ampirik ravishda, aksariyat korxonalar men uchun ham xavfsizlikni tanlaydilar, chunki ular yuqori darajadagi tabaqalashtirilgan pozitsiyalar bilan belgilanadigan, lekin yuqori potentsial yuqori rentabellikdagi strategiyalarni anglatadi. Boshqacha qilib aytganda, to'liq bo'linma avtonomiyasi firmalarni strategik xavfni qabul qilishga yoki undan qochishga majbur qiladi. Yo'qolgan narsa uni boshqarishning mazmunli usuli.

Murakkab vazifani boshqarish deganda mohiyatan differentsiatsiya va integratsiyaning tegishli o'lchovlari aniqlanadi. Aksariyat tashkilotlar ushbu farqni geografik mintaqalar, funktsiyalar, jarayonlar va boshqalar nuqtai nazaridan va integratsiya mexanizmlari bo'yicha mutaxassislarning rollari, o'zaro faoliyat funktsional guruhlar va boshqalar nuqtai nazaridan o'ylashadi. Ushbu tushunchalar tashkilotchilik bilan shug'ullanadigan har bir kishiga deyarli oddiy bo'lishi uchun tanishdir. hayot. Kamroq tarqalgan va shuning uchun intuitiv bo'lmagan narsa shundaki, strategik noaniqlikni samarali boshqarish uchun biz strategik qaror qabul qiluvchilar duch keladigan rollarni shunga o'xshash tarzda ajratib olishimiz va ularni qabul qilinadigan strategik majburiyatlar asosida birlashtirishimiz kerak. Men ushbu tashkiliy dizayn tamoyilini "talab qilinmaydigan noaniqlik" deb atayman. Va asosan gorizontal ravishda ishlaydigan ko'plab tashkiliy loyihalash printsiplaridan farqli o'laroq,Rekvizitli noaniqlik to'g'ridan-to'g'ri vertikal ierarxiyaning har bir darajasiga berilgan rol va javobgarlik to'g'risida gapiradi.

Ehtimol, samarali ierarxiya atributlari haqidagi eng muhim tushunchalar bizga Kanadalik tashkilot psixologi Elliott Jakues ("Jaklar" deb nomlanadi) tomonidan etkazilgan. Jakues, har bir daraja ushbu darajadagi qarorlar bilan bog'liq bo'lgan vaqt ufqiga qarab boshqalar darajasidan ajralib turganda, ierarxiyalar eng yaxshi ishlashini aniqladi. Masalan, marketing menejeri bozorga tish pastasining yangi lazzatini olish uchun javobgardir. U marketing aralashmasi qanday bo'lishini, kooperativ reklama sarmoyasini, qaysi kanallarga e'tibor qaratish kerakligini va boshqalarni hal qiladi. Jaques tadqiqotlari shuni ko'rsatadiki, ushbu menejer uch oydan bir yilgacha yaxshi qarorlar qabul qilgan-qilmaganligini bilib oladi.

Ierarxiyaning keyingi darajasi - aytaylik, og'iz sog'lig'ini saqlash uchun mas'ul bo'lgan bosh menejer - unga hisobot beradigan bir qator funktsiyalarga ega: bizning marketing bo'yicha menejerimiz, shuningdek, mahsulot ishlab chiqarish, ilmiy-tadqiqot, kadrlar, moliya va boshqalar. vazifa boshqacha: ushbu bo'linmaning raqobatbardosh strategiyasi qanday bo'lishini hal qilish. Buning uchun, eng umumiy darajada, arzon narxlardagi yoki tabaqalashtirilgan strategiyaga sodiq qolish zarur. Bunday majburiyatlarni amalga oshirish uchun vaqt talab etiladi va atrof-muhit o'zlarining muvaffaqiyatlarini aniqlash uchun zarur bo'lgan mulohazalarni bildirishlari uchun ko'proq vaqt talab etiladi. Jyakesning ishi shuni ko'rsatadiki, uch yildan besh yilgacha bo'lgan vaqt ufqiga to'g'ri keladi.

Xavf va rentabellik o'rtasidagi ziddiyat bilan kurashishda odatdagi boshqaruv nazariyasi talab qilganidek, menejmentning bir xil darajasiga tayinlanadi, bosh menejerlar vaqtinchalik va uyatchanlikni tanlashi kerak. Biz hayron bo'lmasligimiz kerak: ularning ixtiyorida noaniqlikni boshqarish mexanizmlari yo'q. Bu ierarxik ekvivalent bo'lib, moliyani HRdan ajratib bo'lmaslik, keyin nima uchun naqd pulni boshqarish tizimi buzilib ketayotgani va foyda rejasi buzilganligi haqida o'ylash kerak.

Rekvizitli noaniqlik strategik majburiyatlarni ushbu majburiyatlarni qabul qilish natijasida yuzaga keladigan xavfni boshqarish bilan ajratib turadi. Operatsion bo'linma menejerlari, agar katta yutuqqa erishish imkoniyati bo'lsa ham, majburiyatlarni qabul qilishlari kerak. Bu korporativ menejmentga, iyerarxiyadagi keyingi qatlamga va yana uzoqroq vaqt ufqiga javobgar bo'lishga, zarur bo'ladigan strategik variantlarni yaratish uchun bo'linishlar, agar ular noto'g'ri (umuman oqilona bo'lsa ham) majburiyatlarni qabul qilgan bo'lsa, o'z strategiyalarini talabga moslashtira oladi.

So'nggi bir necha o'n yilliklar davomida ushbu tuzilmaning konturini Microsoft-da ishlash jarayonida ko'rishimiz mumkin. 1980-yillarning oxirlarida Microsoft kompyuter dasturiy ta'minot sanoatiga korporativ majburiyat oldi. Biroq, bu makonda qanday qilib eng yaxshi raqobatlashish mumkinligi to'g'risida moddiy noaniqlik - strategik noaniqlik mavjud edi. Va shuning uchun kompaniya bir vaqtning o'zida bir nechta turli traektoriyalarni bosib o'tdi. MS-DOS ularning shaxsiy va korporativ hisoblash mijozlari uchun non-yog 'mahsuloti edi. Shunga qaramay, Microsoft IBM bilan OS / 2 grafik interfeys operatsion tizimida hamkorlik qilmoqda, hattoki o'zining grafik Windows tizimlarini ishlab chiqayotganda ham Unixning tijorat bozorlariga yo'naltirilgan versiyasini o'rganayotganda. Dasturlar oldida kompaniya Apple OS uchun Excel va Word dasturlarini yozayotgan edi.

Bu jaholatni himoya qilish uchun diversifikatsiya emas edi - o'zaro bog'liq bo'lmagan boylik va pul oqimlari bilan portfel yaratish. Aksincha, bu turli xil strategik yo'llardan ehtiyotkorlik bilan qurilgan to'siqlar to'plami edi, ularning ba'zilari bir-biriga juda foydali bo'lishi mumkin edi. OS / 2 singari ushbu strategik variantlarning ba'zilari hech qachon "pulga" tushmagan va ularni tark etishgan. Boshqalar, xususan, Windows OS va, eng muhimi, uning Word, Excel va boshqa ilovalar bilan to'ldirilishi o'nlab yillik rentabellik va sanoat ustunligining asosi bo'ldi.

Bugungi kunda Microsoft strategik variantlar portfelini yaratishda va boshqarishda davom etmoqda. Windows OS platformasi va Office dasturlari to'plami kompaniyaning hozirgi noni hisoblanadi, ammo strategik noaniqliklar juda ko'p. Shaxsiy hisoblash uchun keyingi platforma yoki platformalar qanday bo'ladi? Mobil qurilmalarmi? O'yin o'yinchilari? Kontent, qidiruv yoki onlayn xizmatlar haqida nima deyish mumkin? Korporativ ofis nuqtai nazaridan Microsoft-ning Windows Mobile, Xbox, MSNBC va MSN-ga qo'ygan investitsiyalari, Windows-ning bo'linishini turli xil usullar bilan morf qilish qobiliyatini yaratadigan, ammo majburiyatini yaratmaydigan strategik variantlardir. sanoat uzoq muddatli rivojlanmoqda - aytaylik, besh yildan etti yilgacha. Shunday qilib, Microsoft korporativ strategiyasini bo'linmalar va aktsiyadorlar takrorlay olmaydigan tarzda strategik xavfni kamaytirishga mo'ljallangan deb ko'rish mumkin.

Rekvizitli noaniqlik tushunchasiga muvofiq, ushbu bo'limlarning har biri uchun mas'ul bo'lgan menejerlar (Windows Mobile, Xbox, MSN va boshqalar) rahbarlik qilayotgan ishlariga variant sifatida emas, balki majburiyat sifatida qarashadi: har bir menejer o'z bo'linmasini muvaffaqiyatli bajarishni tanlashi kerak. iloji boricha o'rta muddatli istiqbolda - aytaylik, uch yildan besh yilgacha. Agar ushbu menejerlar strategik noaniqlikning to'liq gullari bilan kurashishga majbur bo'lsalar, ular o'zlarining shoxlarini tortib olishlari kerak edi, chunki ular bugun ham, ertangi kun uchun ham sarmoyalar kiritadilar, bu esa moliyaviy resurslarni va eng muhimi, boshqaruvning e'tiborini susaytiradi. Shunga qaramay, ular o'zlarini raqobatlashayotgan bozorlarning muammolariga to'liq tatbiq etishga qodir.

Va funktsional darajada menejerlar oddiygina "reja tuzishlari" kerak: ko'pincha yillar oldin olingan majburiyatlarni bajarish.

Variant. Majburiyat. Reja. Xuddi shu operatsion aktivlar qiymati bir vaqtning o'zida va doimiy ravishda kamida uch xil usulda yaratadi. Strategik variantlar xavfni kamaytirish orqali qiymat yaratadi. Strategik majburiyatlar eng yaxshi raqobatchilar tomonidan qiymat yaratadi va rejani bajarish har qanday tashkilotni ushlab turadigan pul mablag'larini ishlab chiqaradi. Ierarxiyaning turli qatlamlari har bir qiymat yaratish mexanizmini boshqarish uchun javobgardir.

Jonson va Jonson: Case study

Microsoft bu ajoyib yutuqlarni yigirma yildan ko'proq vaqt davomida asosan kompaniyaning asoschisi va yaqin vaqtgacha bosh direktori va raisi Bill Geytsning deyarli noyob mahorati va mavqei natijasida amalga oshirdi. Shubhasiz, bizning avlodimizning ozgina ishbilarmon daholaridan biri bo'lgan Geyts noaniqlik bilan kurashish uchun aql va ta'sirga ega edi. Microsoft strategiyasi va strategiyasini yaratish mohiyatiga qanchalik qoyil qolishimiz mumkin bo'lsa-da, jarayonlar darajasida uni tajribasidan umumlashtirish qiyin, chunki bizning juda ozchiligimiz Bill Geytsning o'rnida hech qachon o'zimizni topa olmaymiz.

Jonson va Jonson (J&J) shunchaki oddiy odamlar qanday qilib hozirgi kunga qadar hayratda qoldirgan ozchilikni saqlab qolgan natijalarga erishishi mumkinligini ochib berib, yanada yorqinroq misollarni taqdim etadi. Ajablanarlisi korporativ muvaffaqiyat hikoyasi bo'lgan J&J bir necha yillar davomida umumiy fond bozoridan ustun bo'lib, qisman zamonaviy boshqaruv amaliyotining keyingi to'lqiniga kashshoflik qildi. Va ular ana shu havas qiladigan an'anani davom ettirish arafasida turganga o'xshaydi.

Boshqa ko'plab yirik korporatsiyalar singari, J&J Johnson & Johnson Development Corporation (JJDC) deb nomlangan "korporativ venchur kapital" guruhini saqlab turadi. Biroq, JJDC ushbu turdagi guruhlarning aksariyatidan farqli o'laroq, muvaffaqiyatni faqat investitsiyalar portfelining daromadliligi jihatidan o'lchash bilan kamroq ovora. Axir, agar aktsiyadorlar venchur kapitalga o'xshash sarmoyalarga duchor bo'lishni istasalar, uni yaratishning yanada yaxshi va samarali mexanizmlari mavjud - masalan, VC fondlariga sarmoya kiritish orqali. J&J singari 55 milliard dollarlik korporativda moddiy daromadlarni yaratish hozirgi kunda JJDC boshqaruvi ostidagi 500 million dollardan ancha ko'proq sarmoyalarni talab qiladi - bu deyarli raqobatlashishi kerak bo'lgan sarmoyalarning mavjud korxonalarini ochlikdan mahrum qiladigan darajada.

JJDC nima uchun kerak? Muxtasar qilib aytganda, bu operatsion kompaniyalar (OpCos) duch keladigan strategik xavfni boshqaradigan korporativ ofisning organi. OpCos bilan sinchkovlik bilan ish olib borgan JJDC, OpCo raqobatdosh kelajagini qanday strategik noaniqliklar qoplaganligini va OpCo o'zining strategik majburiyatlari natijasida qaysi noaniqliklarga duch kelishini aniqlaydi. Keyinchalik JJDC zarur strategik variantlarni yaratadi, shunda OpCo o'zining yuqori tavakkalchilik darajasi va yuqori rentabellik strategiyasini davom ettirishga imkon beradi ... bir xil tavakkalchilik darajasi holda.

Ushbu tenglamaning asosiy qismi OpCos-ni birinchi navbatda yuqori xavfli strategiyalarni amalga oshirishga undaydi. Aksariyat operatsion kompaniyalar, bo'linmalar bo'ladimi yoki doimiy ish bilan shug'ullanadimi, doimiy ravishda o'lim darajasi past bo'lgan savdo daromadlarini keltirib chiqaradi. Ammo J&J-da korporativ ofis talab qilinadigan ishlash maqsadlarini belgilaydi. Xususiyatlari maxfiydir, ammo, masalan, OpCos belgilangan daromadlarni (masalan, 15% ROA) belgilangan muddatlarda (masalan, uch yillik o'rtacha) belgilangan resurslar (kapital xarajatlar va korporativ tomonidan tasdiqlangan operatsion byudjet) bilan ta'minlash uchun javobgardir. ). Ushbu maqsadlarsiz OpCos aksariyat yakka tartibdagi biznes bo'linmalari bajaradigan ishlarni qilar edi: vasatlikka o'tish.

Agar barcha J&J o'zining talabchan ishlash to'siqlarini bajara oladigan bo'lsa, past xavfli, kam rentabellikdagi OpCos portfelini yuqori xavfli, yuqori rentabellikga ega bo'lgan OpCos portfeliga sotish bo'lsa, u shunchaki 20 nikel uchun dollar sotib olgan bo'lar edi - yuqori xavf hisobiga yuqori daromad olish imkoniyatini yaratish. Aynan JJDCning ishtiroki ushbu portfelga tavakkal qilmasdan katta tavakkal qilish bilan bog'liq daromadlarni yaratishga imkon beradi.

Demak, JJDC shunchaki o'sishning yangi imkoniyatlarini qidirib topmaydi, mavjud portfeldagi har qanday "yutqazuvchilar" o'rnini qoplaydigan "g'oliblarni" topishga harakat qiladi. Aksincha, bu OpCos o'z strategiyasini hech bo'lmaganda o'zgartirishi mumkin bo'lgan strategik variantlarni yaratadi - hech bo'lmaganda, g'ayrioddiy raqobatbardosh muvaffaqiyat uchun zarur bo'lgan strategik majburiyatlarni qabul qilish va bajarish qobiliyatini buzmasdan.

Bu OpCo Ethicon Endosurgery (EES) da qanday o'ynaganini ko'rib chiqing. EES boshqa tibbiy asboblar qatorida yo'g'on ichak saratonini ham o'z ichiga olgan turli xil patologiyalarni aniqlash va davolash uchun yo'g'on ichak va pastki oshqozon-ichak trakti so'roq qilish uchun ishlatiladigan ko'plab kolonoskoplarni sotadi.

Ko'p yillar davomida kolonoskop biznesida doimiy o'sish va rentabellikning garovi bu asboblarni tanadagi bo'shliqlarga kirish imkoniyatini yaxshiroq qilish, diagnostika aniqligini oshirish va jarrohning kasallik to'qimalarining tobora kichrayib qolgan joylarini olib tashlash qobiliyatini oshirishdir. . EES-ning savdo kuchlari - reja asosida ish olib boradigan odamlar - butun dunyodagi proktologlarning eshiklarini taqillatib, EES-ning eng yaxshi qurilmalariga ega ekanligiga ishontirishdi.

Biroq, OpCo darajasida yangi strategik majburiyat qabul qilinadi: "yaxshiroq ko'lamlardan" "kamroq bezovtalikka". Kolonoskopiya biznesidagi o'sish ko'proq odamlarni kolonoskopiya qilish funktsiyasidir va buning muhim usuli bu protsedura bilan bog'liq og'riqni kamaytirishdir. Buning kamida ikkita usuli mavjud. Ulardan biri jarrohning mahorati tarixiy jihatdan kamroq bo'lgan omil bo'lishi uchun qurilmadagi "aql" ni oshirishdir. Ushbu yaxshilanishlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan sarmoyalar turlari OpCo menejmentining mablag'lari, vaqtlari va ishlash cheklovlariga to'g'ri keladi va shuning uchun bu ularning qo'llarida qoldirilgan qisqa va o'rta muddatli mulohazalar o'rtasidagi kelishuvdir.

Ammo og'riqni boshqarish bo'yicha ikkinchi strategiya farmakologik echimlar va juda murakkab dori / vositalar kombinatsiyalarini o'z ichiga oladi. EES bunday echimlarni o'zi o'rganishi uchun byudjetga ega; bu murakkablikni, noaniqlikni va giyohvandlikka asoslangan echimlar bilan bog'liq vaqt ufqini chaqiradi. Yangi dori-darmonlarni va giyohvand moddalarni iste'mol qilishni o'rganish tibbiy asbob-uskunalarga sodiq bo'lgan OpCo uchun strategik noaniqlik toifasiga kiradi va agar EES shu yo'nalishda harakatga kelsa, bu "Rekvizit noaniqlik" tamoyilini buzgan bo'lar edi, natijada prognoz qilinadigan va salbiy natijalar. Xususan, EES mavjud strategik majburiyatlarini samarali bajarishi mumkin emas va shu bilan uning daromadlarini etkazib berish qobiliyatiga putur etkazadi.

Binobarin, ushbu strategiya noaniqligini boshqarish uchun zarur bo'lgan urug 'sarmoyalarini aniqlash, yaratish va boshqarish bo'yicha EES bilan ishlash JJDCga tushadi. Shuning uchun EES korporativ tomonidan belgilangan maqsadlarga erishish uchun majburiyatlarga e'tibor qaratishi mumkin, shunchaki strategiyani "yaxshiroq ko'lamlardan" "kamroq og'riqqa" o'tish natijasida kelib chiqadigan xatarlarni e'tiborsiz qoldirmasdan qabul qilish kerak. ”Deb yozdi.

Kamtarlik strategiyasi

Raqobat strategiyasi majburiyat bilan bog'liq. Ammo majburiyat, albatta, biznesni strategik xavfga duchor qiladi - bu uning oqilona, ​​ammo noto'g'ri qilganligi ehtimoli. Agar korporativ strategiya bu kabi xatolarning chastotasini kamaytirishga urinishdan boshqa narsa bo'lmasa, unda biz xafa bo'lishimizga aminmiz: korporativ menejerlar operatsion menejerlarga qaraganda yaxshiroq kristalli to'plarga ega deb o'ylash uchun yaxshi sabab yo'q.

Menimcha, korporativ strategiyadagi yangi chegara, tarixiy ravishda bunday jasorat bilan birga kelgan xavfni qabul qilmasdan, operatsion bo'linmalarga katta hajmdagi rentabellikni amalga oshirishga imkon berish haqida ko'proq ehtiyotkorlik bilan va qasddan o'ylashda. Kattaroq daromad katta xavf ostida, ochig'i, ma'nosizdir. Katta daromad va bir xil yoki kamaytirilgan xavfmi? Endi bu maqsadga muvofiq maqsad.

Ushbu yo'nalishda yutuqlarga erishish uchun korporativ ofisdan tubdan farq qiladigan fikrni qabul qilishni talab qiladi. Ikki tomonlama noaniqlik bilan kurashishga urinish o'rniga, strategik noaniqlikni boshqarish kelajakdan bexabarligimizni qabul qilishimizni va muhim strategik noma'lumlarni strategik suhbat markaziga qo'yishni talab qiladi.

Majburiyat hali ham muhim - ammo majburiyatlar korporativ strateglar uchun emas. Korporativ rol ufqni ko'rish emas, balki u erda nimani topishi mumkinligini tasavvur qilish va shunga muvofiq tayyorgarlikni boshlashdir. Bu ekipajni butun e'tiborini allaqachon ko'rib chiqilgan shoals va xazinalarga yo'naltirish uchun ozod qiladi.